CEO ตั้งเป้าชัด แต่พนักงานกลับทำ “อีกเรื่องหนึ่ง” ปัญหาอาจไม่ได้อยู่ที่พนักงาน

ในหลายองค์กร เวลาผลลัพธ์ไม่เป็นไปตาม Strategy คำอธิบายที่ได้ยินบ่อยคือ “พนักงานยังไม่เข้าใจกลยุทธ์” “สื่อสารลงไปไม่ถึง” หรือ “คนไม่เห็นภาพเดียวกับผู้บริหาร” แน่นอนว่าเรื่องการสื่อสารมีส่วน แต่จากสิ่งที่ผมเห็นในหลายองค์กร ผมคิดว่าปัญหาบางครั้งไม่ได้เกิดจากพนักงานไม่เข้าใจ Strategy เลย พนักงานอาจเข้าใจดีด้วยซ้ำว่า CEO ต้องการอะไร แต่เมื่อกลับมาที่โต๊ะทำงาน สิ่งที่ระบบบอกให้เขาทำกลับเป็น อีกเรื่องหนึ่ง ตรงนี้ต่างหากที่ Strategy เริ่มหลุดจาก Execution

ผู้บริหารพูดเรื่องหนึ่ง แต่ “ระบบการทำงาน” พูดอีกเรื่องหนึ่ง

ลองนึกภาพง่าย ๆ CEO ประกาศว่า ปีนี้องค์กรจะให้ความสำคัญกับ “การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับลูกค้า” ทุกคนเข้าใจ Town Hall ก็พูดเรื่อง Customer Centricity Presentation ก็มีคำว่า Customer Experience ผู้บริหารก็ย้ำว่าอย่าเน้นยอดระยะสั้นจนเสียลูกค้าในระยะยาว แต่พอกลับมาดู KPI ของ Sales สิ่งที่ถูกวัดกลับเป็น ยอดขายรายเดือน จำนวนลูกค้าใหม่ จำนวนการโทร จำนวน Visit และถ้ายอดไม่ถึงเป้า โบนัสก็หาย ถ้าเราเป็น Sales เราจะเลือกทำอะไร? ระหว่าง ใช้เวลาศึกษาลูกค้า เข้าใจปัญหา และสร้าง Relationship ระยะยาว กับ รีบปิดยอดให้ทันก่อนสิ้นเดือน คำตอบค่อนข้างชัด ไม่ใช่เพราะพนักงานไม่เข้าใจ Strategy แต่เพราะ ระบบรอบตัวกำลังบอกเขาว่า สิ่งที่องค์กรให้รางวัลจริง ๆ คืออะไร ในทางพฤติกรรมศาสตร์ นี่คือ Signal ที่ทรงพลังกว่าคำพูดของผู้บริหารเสียอีก

Strategy ที่ประกาศ กับ Strategy ที่พนักงาน “รับรู้จริง” อาจเป็นคนละเรื่อง

สิ่งที่เขียนอยู่ใน Strategic Plan คือสิ่งที่องค์กรบอกว่าอยากให้เกิด แต่สิ่งที่พนักงานรับรู้จากชีวิตการทำงานทุกวัน คือ อะไรถูกวัด อะไรถูกถามในที่ประชุม อะไรทำแล้วได้โบนัส อะไรพลาดแล้วถูกตำหนิ อะไรทำแล้วมีโอกาสเติบโต และหัวหน้าของเขาให้ความสำคัญกับเรื่องไหน สิ่งเหล่านี้รวมกันกลายเป็นสิ่งที่ผมเรียกว่า “Strategy ที่องค์กรส่งสัญญาณออกมาจริง” และถ้า Signal ชุดนี้ไม่ตรงกับ Strategy ที่ CEO ประกาศ คนส่วนใหญ่จะเลือกทำตาม Signal ที่มีผลต่อชีวิตการทำงานของตัวเองมากกว่า นี่ไม่ใช่เรื่องของ Attitude แต่มันเป็นพฤติกรรมที่ค่อนข้างสมเหตุสมผล

บางครั้ง KPI ที่ดูถูกต้อง กำลังพาองค์กรไปผิดทิศ

ปัญหานี้เกิดขึ้นบ่อยกับ KPI เราอาจมี KPI ครบทุกฝ่าย มี Dashboard มี Target มีระบบประเมินผล แต่คำถามที่ควรถามมากกว่าคือ KPI เหล่านั้นกำลังผลักพฤติกรรมแบบไหนออกมา? ตัวอย่างเช่น องค์กรประกาศ Strategy ว่าต้องการคุณภาพ แต่ฝ่ายผลิตถูกกดดันด้วยจำนวนชิ้นต่อชั่วโมงอย่างหนัก สุดท้ายพนักงานย่อมให้ความสำคัญกับ Speed องค์กรประกาศว่าต้องการ Innovation แต่ทุกโครงการที่ทดลองแล้วไม่สำเร็จถูกถามทันทีว่า “ใครเป็นคนรับผิดชอบ?” ไม่นานนัก คนก็จะเรียนรู้ว่า วิธีปลอดภัยที่สุดคืออย่าเสนออะไรใหม่ หรือองค์กรประกาศว่าต้องการ Collaboration แต่ระบบ Performance Rating บังคับให้คนในทีมแข่งขันกันเอง ต่อให้จัดอบรม Teamwork อีกกี่ครั้ง ผลก็อาจไม่เปลี่ยน เพราะสิ่งที่ระบบให้รางวัล กับสิ่งที่ Strategy ต้องการ ยังสวนทางกันอยู่

ช่องว่าง Strategy-to-Execution จึงไม่ได้อยู่แค่ “ตรงกลาง”

เวลาพูดถึง Strategy-to-Execution Gap เรามักนึกว่าเป็นปัญหาระหว่าง ผู้บริหารคิด → พนักงานไม่ทำ แต่ผมคิดว่าภาพนี้ง่ายเกินไป ระหว่าง Strategy กับพฤติกรรมจริงของพนักงาน มีระบบหลายชั้นคั่นอยู่ Strategy ถูกแปลงเป็นเป้าหมาย เป้าหมายถูกแปลงเป็น KPI KPI ถูกแปลงเป็น Target ของแต่ละหน่วยงาน Target ถูกแปลงเป็น Priority ของ Manager Manager แปลง Priority เหล่านั้นเป็นงานประจำวันของทีม และสุดท้ายพนักงานจึงตัดสินใจว่า “วันนี้ควรใช้เวลาไปกับอะไร?” ถ้าจุดใดจุดหนึ่งในห่วงโซ่นี้บิดเบี้ยว สิ่งที่คนทำทุกวันก็อาจไม่เกี่ยวกับ Strategy อีกต่อไป แม้ทุกคนจะจำ Vision ของบริษัทได้ก็ตาม

ปัญหาที่พบบ่อยอีกอย่างคือ “ทุกฝ่ายทำ KPI ตัวเองได้ดี แต่องค์กรไม่ได้ดีขึ้น”

เรื่องนี้ผมคิดว่าน่าสนใจมาก สมมติแต่ละหน่วยงานทำงานได้ตาม KPI ของตัวเองทั้งหมด Procurement ลดต้นทุนได้ Operation ลด Inventory Sales เพิ่มยอดขาย Finance ควบคุม Credit HR ลด Headcount Cost แต่พอมองผลลัพธ์รวม ลูกค้ากลับได้รับสินค้าไม่ทัน Sales บอกว่าของไม่พอขาย Operation บอกว่า Inventory ถูกลดตามเป้า People บอกว่าคนไม่พอเพราะต้องควบคุม Cost ทุกคนมีเหตุผล และที่น่าสนใจคือ ทุกคนอาจทำตาม KPI ของตัวเองถูกต้องด้วย แต่ Business Result กลับแย่ลง นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นเมื่อแต่ละฝ่ายทำ Local Optimization ทุกหน่วยงาน Optimize เป้าหมายของตัวเอง แต่ไม่มีใคร Optimize ผลลัพธ์ขององค์กรทั้งระบบ

CEO จึงไม่ควรถามแค่ว่า “ทุกคนเข้าใจ Strategy หรือยัง?”

คำถามนี้ยังจำเป็น แต่ผมคิดว่าต้องถามต่ออีกหลายชั้น หลังจากสื่อสาร Strategy แล้ว สิ่งที่อยู่ใน Scorecard สอดคล้องกับ Strategy หรือไม่? Budget ถูกจัดสรรตาม Priority ใหม่หรือยัง? โครงสร้างองค์กรสนับสนุนสิ่งที่กำลังจะทำหรือเปล่า? Manager ถูกวัดด้วยตัวเลขแบบเดิม หรือเปลี่ยนตาม Strategy แล้ว? ระบบ Incentive ส่งเสริมพฤติกรรมที่เราต้องการจริงไหม? และงานประจำวันที่พนักงานต้องทำ มีพื้นที่ให้เขาทำตาม Strategy แค่ไหน? เพราะถ้า CEO บอกว่า “ปีนี้เรื่องนี้สำคัญที่สุด” แต่ Budget ไม่เปลี่ยน KPI ไม่เปลี่ยน คนไม่เพิ่ม งานเดิมไม่ลด และโบนัสยังวัดเรื่องเดิม พนักงานก็จะรับรู้ได้อย่างรวดเร็วว่า สิ่งที่พูดว่าสำคัญ กับสิ่งที่องค์กรให้ความสำคัญจริง อาจไม่ใช่เรื่องเดียวกัน

Strategy ต้องถูกแปลงเป็น “ระบบของการเลือก”

ผมคิดว่า Strategy ที่ดีไม่ได้หมายถึงการมีสิ่งที่องค์กรต้องทำเยอะขึ้น ตรงกันข้าม Strategy ที่ชัดควรช่วยให้คนตอบได้ว่า อะไรควรทำ และอะไรไม่ควรทำ ถ้าบริษัทบอกว่าจะ Focus ลูกค้า Enterprise ทีมควรรู้ว่าลูกค้ากลุ่มไหนต้องให้ Priority สูงขึ้น และอาจต้องยอมรับด้วยว่าบาง Segment จะไม่ได้รับทรัพยากรเท่าเดิม ถ้าบริษัทเลือก Operational Excellence Process บางอย่างอาจต้องถูกออกแบบใหม่ ถ้าบริษัทเลือก Innovation องค์กรต้องยอมรับ Cost ของการทดลองและความผิดพลาดบางระดับ นี่คือสิ่งที่ทำให้ Strategy กลายเป็น Execution ไม่ใช่เพราะมีคำว่า Strategy อยู่ในทุกสไลด์ แต่เพราะมันเริ่มเปลี่ยน การตัดสินใจเรื่องทรัพยากร เวลา คน และ Priority จริง ๆ

บทบาทของ Line Manager สำคัญกว่าที่หลายองค์กรคิด

ระหว่าง CEO กับพนักงานมีบุคคลหนึ่งที่มีอิทธิพลต่อ Execution มาก คือ หัวหน้างาน พนักงานอาจฟัง CEO ปีละไม่กี่ครั้ง แต่เขาคุยกับ Manager แทบทุกวัน สิ่งที่ Manager ถามทุกเช้า สิ่งที่ Manager ติดตามทุกสัปดาห์ สิ่งที่ Manager ชม สิ่งที่ Manager ตำหนิ สิ่งเหล่านี้คือการแปล Strategy ให้กลายเป็นพฤติกรรมจริง ดังนั้นต่อให้ Strategy ถูกออกแบบมาดีมาก ถ้า Manager ยังคงบริหารด้วย Logic เดิม Execution ก็สามารถย้อนกลับไปสู่พฤติกรรมเดิมได้อย่างรวดเร็ว ตรงนี้คือเหตุผลที่การ Cascade Strategy ไม่ควรจบแค่การส่ง KPI ลงมา แต่ต้องทำให้ Manager เข้าใจว่า Strategy ใหม่เปลี่ยนวิธีเลือก Priority ของทีมอย่างไร

ถ้า Strategy ไม่เกิด อย่าเพิ่งรีบสรุปว่า “คนไม่เข้าใจ”

ก่อนจะส่งพนักงานไปอบรม Strategy เพิ่มอีกหนึ่งรอบ ผมคิดว่าผู้บริหารควรกลับมาดูระบบรอบตัวคนก่อน เพราะบางครั้งคนเข้าใจอยู่แล้ว แต่สิ่งที่เขาเจอทุกวันกำลังบอกว่า “เรื่องนี้ยังไม่สำคัญเท่าอีกเรื่อง” นี่คือจุดที่การบริหาร Strategy ต้องออกจากห้องประชุม แล้วลงไปดูชีวิตจริงของการทำงาน ดู KPI ดู Meeting ดู Budget ดู Incentive ดู Structure ดู Workflow และดูว่าหัวหน้ากำลังถามทีมเรื่องอะไร เพราะสิ่งเหล่านี้ต่างหาก คือสิ่งที่ทำให้ Strategy “มีชีวิต” หรือทำให้มันค่อย ๆ หายไปจากองค์กร

Strategy Alignment ที่แท้จริง ไม่ได้วัดจากว่า “คนจำ Strategy ได้กี่เปอร์เซ็นต์”

องค์กรสามารถทำ Survey แล้วพบว่า 90% ของพนักงานรู้ว่า Strategy ปีนี้คืออะไร แต่ก็ยัง Execution ไม่ได้ เพราะ Awareness ไม่เท่ากับ Alignment การรู้ว่าองค์กรจะไปไหน เป็นเพียงจุดเริ่มต้น Alignment เกิดขึ้นเมื่อ สิ่งที่องค์กรต้องการ สิ่งที่หน่วยงานถูกวัด สิ่งที่หัวหน้าให้ความสำคัญ และสิ่งที่พนักงานต้องทำทุกวัน เดินไปในทิศทางเดียวกัน เมื่อถึงจุดนั้น Strategy จึงไม่ใช่ “เรื่องของผู้บริหาร” แต่มันเริ่มกลายเป็น ระบบการทำงานขององค์กร

คำถามที่ผมอยากทิ้งไว้ให้ CEO

ถ้าวันนี้พนักงานในองค์กรกำลังทำบางอย่างที่ดูไม่ตรงกับ Strategy ก่อนจะถามว่า “ทำไมเขาไม่เข้าใจ?” ลองถามอีกคำถามว่า “ระบบของเรา กำลังบอกให้เขาทำแบบนั้นอยู่หรือเปล่า?” เพราะบางครั้งพนักงานไม่ได้ต่อต้าน Strategy เขาเพียงกำลังตอบสนองอย่างถูกต้องต่อ KPI, Incentive, Workload และ Priority ที่องค์กรวางไว้ให้ และถ้าเป็นแบบนั้น ปัญหาที่ต้องแก้อาจไม่ใช่ “คน” แต่เป็น ระบบที่กำลังส่ง Signal คนละแบบกับ Strategy เมื่อมองแบบนี้ Strategy-to-Execution Gap จะไม่ใช่แค่เรื่องการสื่อสารอีกต่อไป แต่มันคือเรื่องของ การออกแบบองค์กรให้ทุก Signal พาคนไปในทิศทางเดียวกับ Strategy และผมคิดว่านี่เป็นหนึ่งในงานที่ยากที่สุดของผู้บริหาร แต่ก็เป็นจุดที่ทำให้ Strategy เปลี่ยนจาก “แผนที่ดี” ไปเป็น ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง

Tags: StrategyExecution, StrategyToExecutionGap, ExecutionGap, OrganizationAlignment, SystemSignals, OrganizationDesign, ManagementSystem, PerformanceManagement, KPIDesign, IncentiveAlignment, PeopleStrategy, ExecutiveLeadership, BusinessExecution, ExecutivePeopleIntelligence, ExeRoot, SpaceRoot